logo

·中文版·English

|企业邮箱 |OA办公系统

www.11222.com

核心产业

民航运输金融投资

地产开发通用航空

航空制造文化旅游

航空物流

联系我们

地址:河南省郑州市商务外环8号世博大厦
邮编:450000
电话:0371-87519086
传真:0371-87519086
网址:http://www.fabbkhamus.com/

专家论道 当前位置:网站首页 >www.11222.com >专家论道

世界航空公司商业模式的发展及对我国航空公司的启示

时间:2017年02月10日   来源:

一、引言

“商业模式”的概念为分析航空公司管理问题提供了新的思路。通过对航空公司自身的商业模式进行研究,可以发现航空公司在价值创造过程中的薄弱环节,从而弥补自身不足,提升自身的竞争力。通过研究世界其它各种航空公司商业模式和商业模式创新,有利于我国航空公司学习先进的商业模式,改进自身的商业模式。商业模式的研究还可以为航空公司制定符合自身状况的发展战略奠定基础。

依据Bieger与Lottenbach的说法,商业模式能够用以下简单的语言进行定义:商业模式是对一个公司、企业或某一产业在市场上创造价值的方式的描述。商业模式是一个概念性的工具,它包括一组元素和它们之间的关系,并可以表示公司获利的逻辑;商业模式描述公司提供给一个或者若干客户群的价值,以及公司和其伙伴网络所组成的体系结构,这个体系结构致力于创造、营销和送达这个价值和关系资本,并以产生利润和可维持生存的收入流为目的。

二、世界航空公司商业模式类型

商业模式的组成要素在模式内部必须保持一致,收益机制必须与核心产品及产品所传达的顾客利益保持一致。尽管不同商业模式的业务结构差异巨大(其中一部分航空公司关注新的收益机制,例如从非航空性服务中获取收益,另外一些公司十分重视品牌机制的建设并努力把它们的品牌效应转移到其他领域或分支机构),但在航空公司业可以识别出四种主要的商业模式,即网络型航空公司模式、地区性航空公司模式、低成本航空公司模式与包机航空公司模式。

1、网络型航空公司商业模式

通常网络型航空公司的目标是用完整的供应链提供全球航空运输网络,以及用覆盖范围广泛的网络与遍布世界的休息室提供无缝隙的客户关怀。干线或枢纽航空公司至少要控制一个枢纽,并且是全球航空联盟的主要成员。它们主要的战略成功要素是枢纽的运营管理、复杂的网络管理、提供无缝隙的顾客服务与对联盟的管理。

网络型航空公司在选定某一机场作为枢纽时,通常需要考虑枢纽所在地区的母市场规模、枢纽机场地理位置以及枢纽机场的基础设施水平。美国西部航空公司(American West)在拉斯维加斯(Las Vegas)所服务的主要是休闲旅行市场。在这里很难用高频率的航班来吸引商务旅客。比利时航空公司(Sabena)在布鲁塞尔(Brussels)的枢纽,处于荷兰皇家航空公司(KLM)在阿姆斯特丹(Amsterdam)的基地机场与法航(Air France)在巴黎(Paris)的两个基地机场之间。目前在枢纽上出现的竞争,使得枢纽的运营管理面临更严峻的挑战。低成本航空公司通过吸引对价格敏感,原来使用网络型航空公司服务的旅客,对骨干航空公司的综合生产模式产生了威胁。

从系统的角度考虑,网络管理是对飞机流与旅客流进行控制的过程。其主要由航线网络规划与设计、飞机循航规划与飞机指派等职能组成。另外,它也包括传统的收益管理职能,例如定价与座位控制。一些航空公司把这种捆绑功能称为“资源规划”。航空公司整合性越高以及对其流程的管理越有效,它们就越能在需求与供给之间取得平衡。中枢辐射式网络管理的复杂性包括与基础条件相关以及与过程相关的复杂性。

网络型航空公司的产品主要分为三个层次,其中处于核心位置的“安全”是所有运输服务产品的基本品质;处于中间层的为有竞争力的价格、全球市场的可达性以及飞行的可靠性;最外层的为航班频率、个性化的顾客关怀、始终如一的知情权服务等。处于外围的二个层次,每个航空公司可以根据自己的市场定位与目标市场的选择进行不同程度的差异化。网络型航空公司经常采用“常旅客计划” 作为提高忠诚度的重要手段。但大多数航空公司提供的计划十分相似,而且大多数常旅客是多家计划的成员,所以就有这样的问题,哪家航空公司的常旅客计划比别家公司具有更多的优势呢?并且通常航空公司所做的计划如此复杂,以至于它们本打算奖励的那些乘客因复杂而感到沮丧。

随着联盟日益成为网络型航空公司发展趋势,联盟管理问题越来越重要。然而,究竟战略联盟是刺激了新的市场需求,还是简单地挤占了另一家战略联盟的市场份额,这仍然是一个问题。问题不仅在于联盟能使成本节约到哪种程度,还在于加入或退出联盟所需的成本。转换信息技术平台、整合系统、规范商业流程,花费时间和精力召开协商会议,这些都需要大量成本。加入战略联盟对于小的航空公司成本太大,尤其是那些因此需要转换信息技术平台和系统的小航空公司。

2、地区性航空公司商业模式

在某种程度上地区性航空公司不能自成一个类型,因为它们经常通过协议与网络型航空公司协作,以及为联盟的干线航空公司提供类似支线航空公司的服务。但是,越来越多的地区性航空公司开始服务于自己的点对点航线,并且运营自己的地区性枢纽,例如前十字航空(Crossair)。地区性航空公司服务于缝隙市场,其经常是唯一服务于某机场的航空公司,例如Bolzano机场的提洛尔航空。

地区性航空公司商业模式的成功依赖于有效且精益的生产过程,运营的低复杂性(这要求它们必须在公司内部保持灵活性,时刻监控它们的成本结构);定义、开发、控制与保护缝隙市场的能力;以及在为自然条件恶劣或只有短跑道的小机场提供服务时应具备的技术。

3、低成本航空公司商业模式

自1998年以来,低成本航空公司市场份额持续增长,尤其是在中短程航线上。低成本航空公司不仅仅是价格更加低廉。它们遵循自己特定的商业模式,这种模式的主要特征是完全放弃对网络效应的利用。它们经常从某一个干线机场开始运营,并仅服务于点对点航线。这些机场的特点是收费低。它们经常是中心城市的辅助机场,例如伦敦的斯坦顿机场(Stansted),距法兰克福(Frankfurt)很近的哈恩-哈兹拉客机场(Hahn-Hundsruck)。使用这些收费较低的机场不仅可以带来成本上的优势,并且由于这些地区的交通流量有限,同时也可以降低延误的风险。这些措施的实施可以用较低的成本提供简洁的流程操作。较短的中转时间(通常不到20分钟)与较低的分销成本(电子客票、互联网销售)也是这种模式的重要成功要素。多数情况下,低成本航空公司不培育自己的运输流。它们不开辟新市场。它们宁愿集中精力尽最大可能占领现有市场的市场份额。[4]

但并不是所有的低成本航空公司都遵循美国美西南航空公司所创立的理想的低成本运营模式。美国的Jetblue航空公司的成功就在于其模仿的是美西南的核心与精髓部分,同时又加以创造,所以消费者认为它是与美西南不同的低成本航空公司。虽然没有头等舱和公务舱,也不提供飞机上的午餐晚餐,但是每个座位前都有一个小电视,可以实时自由选择电视频道。在航线网络布局上,也多为远程航线。

4、包机航空公司商业模式

自加拿大3000航空公司(Canada 3000)陷入困境后,传统的包机航空公司似乎已经消亡。越来越多的包机公司被大型旅游运营商所有。这些旅游运营商把包机公司视为它们价值链上的一个完整部分。这种整合允许它们在整个价值链上获得更大的利润份额。包机航空公司的成本结构也较低,并且它们的座公里成本经常可以同低成本航空公司匹敌。包机航空公司主要服务于假日旅游地,由于没有规则的运输流,大多数包机公司只运营周末航班。

包机航空公司商业模式的成功主要依赖于有效且精益的生产过程,较低的成本结构;优质且合理的服务;持续的产品开发;与旅游运营商的整合。全球历史悠久的第一大包机公司--德国康多尔(condor)航空公司,是托马斯•库克旅游集团的成员。该公司成立于1955年12月,1956年3月正式挂牌经营。60年代被德国汉莎航空公司兼并,1992年与南方航空公司合并,1998年加入新成立的托马斯.库克集团,承担该假日旅游集团的主要航空运输业务。[5]

三、世界航空公司商业模式发展趋势

在航空公司商业模式发展变化的过程中,可以识别出如下的发展趋势:

1、网络型航空公司商业模式采纳低成本商业模式的部分要素,使自身的商业模式得以改变。例如瑞士航空(Swiss),从老的瑞士航空(Swissair)与十字航空(Crossair)的余留部分发展起来的瑞士国有航空公司,其用低成本航空公司无虚饰的理念提供相对较低的票价。但是,它们仍旧像个网络型航空公司一样运营,在苏黎世拥有一个国际枢纽。其仍旧提供商务舱服务,这意味着由于配餐与运营的高复杂性带来的较长的周转时间。

2、传统的网络型航空公司商业模式要素也正逐步融入低成本航空公司商业模式中。低成本航空公司正在逐步摆脱纯粹意义上的原有模式,提供一些只有在网络型航空公司身上才会出现的产品和服务。类似JetBlue和Airtran之类的航空公司将朝向一个“中间市场”发展,即提供高于低成本市场的产品和服务。这实际上也形成了低成本航空公司的另一种全新的发展模式。以部分极具有特色的服务和产品来吸引高端客源,同时让那些对价格敏感的市场觉得选择该公司是物有所值。创新的服务和产品再加上能够负担得起的价格让部分低成本航空公司脱颖而出。在航空自由化较早的国家,低成本航空公司市场已经逐渐饱和,这迫使它们运营更长的航线,有一些公司已开始运营了中枢--轮辐结构航线网络。德国的柏林航空公司虽然是自我标榜为低成本航空公司,但在运作中转联程业务时已经成为了欧洲的前行先驱,并且已经建立了自己的枢纽。

3、地区性航空公司商业模式将进一步分化。部分地区性航空公司将与网络型航空公司进一步整合,例如奥地利航空集团与提洛尔航空。其余的一些地区性航空公司(大部分规模较小),目标将集中于特定的区域。通常它们都能获得这些地区的财政资助或补贴,例如Dolomiti航空。另外一些刚刚开展业务的地区性航空公司,试图引进新的业务模式,包括引进低成航空模式以及在地区与地区间的经营模式,如以瑞士波恩为基地的Intersky航空,其用冲8-300型飞机在波恩以外的市场运营,其所提供的票价也非常低。

4、传统的包机航空公司主要往三个方向演化,一是试图转型为低成本航空公司,二是与网络型航空公司加强合作,三是强化与旅游运营商的整合。一些独立的包机公司试图转型为像Hapag Lloyd一样的低成本航空公司。甚至有些从属于强大的旅游运营商的包机公司开始销售单个座位。很长一段时间以来,包机运营采取与其它区域性网络航空公司整合运营的模式,如瑞士航空、芬兰航空。网络型航空公司经常把它们长航线上的某些地区作为副产品,以非常低的价格提供给包机航空公司。通过这种发展方式,传统包机航空公司的运营越来越集中于长航程的休闲市场,这些市场低成本航空公司没有能力飞抵而网络型航空公司又不愿飞。因此,包机航空公司的机队中长航程飞机所占的比例越来越高。

四、对我国航空公司商业模式发展的启示

1、差异化服务产品,建立服务品牌

航空公司所提供的服务产品,应该与其竞争者有所不同,并且应努力在实现差异化的途径上强调质量和创新。例如,航空公司所提供的常旅客计划除了能及时兑现之外,应清晰易懂,不能过于复杂,并能在众多竞争对手所提供的类似服务中脱颖而出。航空公司所创立的品牌必须是支撑得住的、名副其实的,能改变顾客对航空公司的体验。一个支撑得住的品牌应该是一致的。名副其实意味着品牌承诺应该是航空公司可以兑现的,否则仅一个牌子是远远不够的。互联网通过给顾客带来更多的选择和信息,在这个新环境中,品牌此时一定会扮演一个更加重要的战略角色,它使航空公司建立起“以信用为基础”的营销体系,这一营销体系能够为顾客提供充足的信息,以便他们选择适合其需要的产品或服务。

2、制定灵活的战略,提高对变化环境的适应性

航空公司需要制定灵活的双重战略,即集中于长期可持续性发展战略和集中于短期的生存和危机管理战略。灵活性战略的制定可以使航空公司适应本行业与生俱来的高变化性和高不确定性。这种不确定性与经济低迷、低成本航空公司的快速深入发展、以及互联网带来的航空公司票价的透明度增加相关联。航空公司管理者必须处理一些不断变化的问题,这些问题随着时间迁移变得更加难以解决。管理层要主动积极的去应对不确定因素,其需要制定挑战性目标而不是争论这些目标为什么没有达到。管理人员不能把不确定因素当作问题来看待,而应该通过观察而找到通往机会的线索。

3、以成为效率为导向,强化内部管理

航空公司不但要使自己规模适中,而且还要高效地利用资产以提高自己的生产率。在提高资产利用效率方面,航空公司应该意识到核心产品的决策(网络、频率和航班计划)所影响的不仅是方程式一边的收益因素,而且也影响着另一边的成本因素,它涉及诸如飞机和机组的利用率等方面内容。另外,航空公司要利用明晰的现代财会概念计算产品和客户的收益性。要明确运行中枢辐射式航线系统、提供餐饮、携带货物等服务的真实成本是多少,航线、枢纽、航班时刻、品牌净值等无形资产的价值是多少,低工资、高营业额的真实成本是多少,等一系列问题。

4、治理结构的进一步完善

我国航空公司治理结构需要进一步完善,治理结构的确定应符合公司整体的战略目标及其方向。航空公司治理方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系,设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标及方向,需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。

5、选择适宜的合作伙伴与合作方式

加入国际航空联盟或与其他航空公司合作,可以更好地提供完整的航空客货运输产品,并实现网络经济,并有助于提升航空公司自身的竞争力。但在分析选择合作伙伴时要考虑现有航线网络的互补情况、组织结构与航空基础设施这些现实状况。另外还需考虑联盟是否能够创造新收益,或者只能是来回徘徊,联盟能在多大程度上带来成本的节省等问题。我国航空公司要谨慎选择合作方式,以防在合作过程中的利润流失。